Posted by
文：顏宏斌
許多傳統企業發展到一定規模後，經常會面臨共同問題：
厲害的員工跳槽，留下的只會吐槽；
沒有接班人，或接班的根本不像人；
獲利大不如前，老闆夥計愁眉苦臉；
面對其他競爭，砍價砍到見骨三分。
究竟是傳統產業只能走向沒落？還是「傳統腦袋」無法跟上時代？
熱水器公司又是如何扭轉局面？讓我們繼續看下去。
把員工變成伙伴 主動讓利
芬尼是一家地方上的小工廠，登記資本額只有50萬RMB，基本上就是靠著代工和貼牌生產，艱難過活。
2004年某個下午，外頭的陽光很熱，而會議室的氣氛異常凝重，簡直就像冰庫。這天，芬尼公司(Phnix)的幾位高級主管提出辭呈，其中一位還是初始創辦的核心團員。麻煩的問題是：他們不僅挖角原公司骨幹成員，而且還在外搞了間一模一樣的公司，然後，開始挖牆角。
比起同產業競爭對手，內部出走，熟悉公司成本與營運方式的對手，更為可怕。又該怎麼辦呢？
芬尼創辦人-宗毅思考的點：過去耗時、極權專制、各種訊息不對稱，防止員工出走的統治高牆，已經在網路與社群普及下逐漸崩塌。回頭想想：員工為什麼出走呢？(馬雲語錄表示遺憾)如果只是要求更多的獎勵與組織變革，內部不是已經做了嗎？
而再想深一層：傳統企業變革，問題會出在哪呢？
第一、好處仍集中在特定對象手裡，沒有惠及員工。(想想公司股權都在誰手上)
第二、破壞現有利益結構，容易遭到既得利益者反對。(想當話事人，你問過其他阿叔沒有？)
所以，當資深又有戰功的員工，利益受了委屈，往上又沒有發展空間時，唯一選項就是自行創業，然後回頭對付老東家。(斌註：關於組織變革的挑戰，可以參考李河泉老師的領導力進階課程)
而芬尼公司的作法：與其放任他們對付老東家，不如成立上下游相關新公司，讓資深主管有機會內部創業，將這些人拔擢為合作伙伴。
可是這種合作伙伴關係，並非只有嘴巴說說放你自由讓你飛，實則處處制肘限制營運。而是徹底把權力下放，成為獨立的總經理，同時，還有幾個特點：
- 拋磚引玉：新的經營團隊也要出資，作為新股東負責，而芬尼公司也同步加碼。有錢好辦事。
- 軟硬兼施：以熟悉產品、對產品技術有信心的經理為新總座，降低疑慮。
- 坐地分贓：第一年分紅即超乎員工預期，開頭彩，迅速建立短期戰果。
『第一次裂變』得出重要結論：但凡組織變革，要讓各方得利，組織才會平和的進行新陳代謝。
傳統腦袋陣亡點：老闆該掌權，派親信監督新公司。而且員工賺太多，公司會沒有競爭力！
鈔票當選票 員工做主角
幾年後隨著金融海嘯，外在的投資環境改變，開始興起網路交易模式。恰好此時遇上一個大麻煩：傳統iPhone 4S通路各項上架費、押金太高，而主動權都在通路商手上，長期不見得對發展有利。(卵蛋讓人家掐著)
與其長時間租人家的抽水機，不如老子自己挖口井啊(自行佈建渠道)！(嘖嘖)。可又不打算和別人一樣，走層級代理的老路子，於是這次決定去中間化，發展：線上吸引流量與銷售、線下售後服務與體驗(O2O)。
這方法，可就處處抓緊其他品牌的痛處打：
1.沒有中間代理，更快面對客戶反應，成本更低。
2.同業不敢跟進：自建渠道損及現有通路利益。
3.現金周轉快：快收慢付，不需要大筆押金與上架費。
4.市場區隔：純網路店家無法提供體驗服務。
現金周轉快，這是企業生存的關鍵與命脈，聽過黑字倒閉不？特別是新企業，更容易因為資金鍊斷功虧一簣。(斌註：關於數字力與財務，不可錯過MJ老師超級數字力系列課程)
可問題又來：公司內部並不清楚這樣的人才上哪找，也沒有篩選基礎，而之前的裂變創業顯然不適用於這種不熟悉的領域。於是，第二次裂變出現了。
因為有了前幾次的裂變公司成功經驗，這次創業競賽，員工就有了信心，你要他投少點錢還不願意。
而將選票直接連結鈔票，則是因為：一般民主選舉，民眾難以對手上的選票即時有感，所以不大容易考量長遠的利益。如果今天要你掏出真金白銀給錢才是真愛去支持理想的團隊，可就真能考驗出一個團隊的本事。
除此之外，這次給了員工出頭機會與挑戰：人人有機會，同時也要拿出相對於新公司10%的資本額，壓身家去幹，彎的過拓海，彎不過填海，如果連這點認知和資金都不願意出，說明團隊對產品和創業根本沒信心。
而第二次裂變，當然也獲得極大的成功，於是，又開始籌備第三階段的裂變……。
傳統腦袋陣亡點：搞什麼新創事業，風險太大了吧？用以前的方法不就好了？這樣不會得罪老客戶嗎？新公司的總經理，當然要用國王人馬，不然年輕人沒經驗搞垮了怎辦？
如何培育人才 如何內部選才
傳統人才選拔是這樣的：主管或老闆由上到下、由一對多、挑能力好、看順眼的人上位。當員工人數增加，老闆/主管們再如何一眼觀七，終究無法避免近親繁殖、徇私的風險，更無法充分挖掘人才。
第三次裂變：選才計畫，也因此出現。
好的企業要有好的人才，而好的人才，卻是平常「養」出來的。傳統企業不敢淘汰員工的潛台詞：砍掉他就沒人可用。於是勉強留下一堆「堪用」的小白兔，長大了變成老白兔，甚至排擠新進員工資源，成天在辦公室噴糞、劣幣驅除良幣。
而芬尼公司則透過「芬尼基本法」與一些人才養成配套，確保新陳代謝與傳承順利：
1.總經理五年改選，得連任一次。(確保能持續變革，權力定期交替，連創辦人也是)
2.成立隔代學習班，培養大量基層幹部。(確保人才庫的質量，接班才有選擇)
3.設立彈劾委員會，監督新公司的業績。(領導人有危機感，防止腐敗與衰退)
而確保人才培育計畫後，再把觀察重心放在每次的裂變團隊競選過程，因為許多公司主管平時看不到的細節，都能在此時展現，更能成為培育選拔的方法，包括：
未來主管：哪些人主動出來領導？哪些團隊有人追隨？
潛在人才：哪些人才是大家都搶著要？他們又是如何選邊站與選擇工作？
主動學習：所有競選團隊為了提出計畫，對營運、產品、行銷、生產，通通都要自主學習。
演說簡報：新時代企業，所有的總經理身兼自媒體與品牌力，都必須要有講演能力。(斌註：關於簡報與演講，一定要拜會簡報教練王永福與憲福育創)
人才的好壞，往往不在於單一維度的KPI (例如業績、出勤、案量、準時)，更要評估「如果在特定情況下，他會有什麼樣的表現」，而這些，卻是紙本報告上所看不到隱藏參數，許多人才就這樣被埋沒。
與其抱怨內部沒人才，不如大膽養人才、發掘人才。
傳統腦袋陣亡點：年輕人一代不如一代，找不到人才，工資又一直上漲，你看國家多沒有競爭力！公司當然要由創辦人終身世襲，怎能輪別人當家呢？
＊＊＊＊
總結前面三次裂變過程：
-
大方讓利，員工變成伙伴。
-
用錢投票，員工成為主角。
-
多元培育，充分挖掘才能。
一家以生產傳統電器為主的製造業，經過三次裂變(目前已經到第四次：共享體驗)後，不但沒有隨著金融海嘯外銷不景氣而退出市場，反脫穎而出進入一線戰將之列。
重點不在於產業是否夕陽，而在老闆的腦袋是否過期。