文:顏宏斌
許多傳統企業發展到一定規模後,經常會面臨共同問題:
厲害的員工跳槽,留下的只會吐槽;
沒有接班人,或接班的根本不像人;
獲利大不如前,老闆夥計愁眉苦臉;
面對其他競爭,砍價砍到見骨三分。
究竟是傳統產業只能走向沒落?還是「傳統腦袋」無法跟上時代?
熱水器公司又是如何扭轉局面?讓我們繼續看下去。
把員工變成伙伴 主動讓利
芬尼是一家地方上的小工廠,登記資本額只有50萬RMB,基本上就是靠著代工和貼牌生產,艱難過活。
2004年某個下午,外頭的陽光很熱,而會議室的氣氛異常凝重,簡直就像冰庫。這天,芬尼公司(Phnix)的幾位高級主管提出辭呈,其中一位還是初始創辦的核心團員。麻煩的問題是:他們不僅挖角原公司骨幹成員,而且還在外搞了間一模一樣的公司,然後,開始挖牆角。
比起同產業競爭對手,內部出走,熟悉公司成本與營運方式的對手,更為可怕。又該怎麼辦呢?
芬尼創辦人-宗毅思考的點:過去耗時、極權專制、各種訊息不對稱,防止員工出走的統治高牆,已經在網路與社群普及下逐漸崩塌。回頭想想:員工為什麼出走呢?(馬雲語錄表示遺憾)如果只是要求更多的獎勵與組織變革,內部不是已經做了嗎?
而再想深一層:傳統企業變革,問題會出在哪呢?
第一、好處仍集中在特定對象手裡,沒有惠及員工。(想想公司股權都在誰手上)
第二、破壞現有利益結構,容易遭到既得利益者反對。(想當話事人,你問過其他阿叔沒有?)
所以,當資深又有戰功的員工,利益受了委屈,往上又沒有發展空間時,唯一選項就是自行創業,然後回頭對付老東家。(斌註:關於組織變革的挑戰,可以參考李河泉老師的領導力進階課程)
而芬尼公司的作法:與其放任他們對付老東家,不如成立上下游相關新公司,讓資深主管有機會內部創業,將這些人拔擢為合作伙伴。
可是這種合作伙伴關係,並非只有嘴巴說說放你自由讓你飛,實則處處制肘限制營運。而是徹底把權力下放,成為獨立的總經理,同時,還有幾個特點:
- 拋磚引玉:新的經營團隊也要出資,作為新股東負責,而芬尼公司也同步加碼。有錢好辦事。
- 軟硬兼施:以熟悉產品、對產品技術有信心的經理為新總座,降低疑慮。
- 坐地分贓:第一年分紅即超乎員工預期,開頭彩,迅速建立短期戰果。
『第一次裂變』得出重要結論:但凡組織變革,要讓各方得利,組織才會平和的進行新陳代謝。
傳統腦袋陣亡點:老闆該掌權,派親信監督新公司。而且員工賺太多,公司會沒有競爭力!
鈔票當選票 員工做主角
幾年後隨著金融海嘯,外在的投資環境改變,開始興起網路交易模式。恰好此時遇上一個大麻煩:傳統iPhone 4S通路各項上架費、押金太高,而主動權都在通路商手上,長期不見得對發展有利。(卵蛋讓人家掐著)
與其長時間租人家的抽水機,不如老子自己挖口井啊(自行佈建渠道)!(嘖嘖)。可又不打算和別人一樣,走層級代理的老路子,於是這次決定去中間化,發展:線上吸引流量與銷售、線下售後服務與體驗(O2O)。

這方法,可就處處抓緊其他品牌的痛處打:
1.沒有中間代理,更快面對客戶反應,成本更低。
2.同業不敢跟進:自建渠道損及現有通路利益。
3.現金周轉快:快收慢付,不需要大筆押金與上架費。
4.市場區隔:純網路店家無法提供體驗服務。
現金周轉快,這是企業生存的關鍵與命脈,聽過黑字倒閉不?特別是新企業,更容易因為資金鍊斷功虧一簣。(斌註:關於數字力與財務,不可錯過MJ老師超級數字力系列課程)
可問題又來:公司內部並不清楚這樣的人才上哪找,也沒有篩選基礎,而之前的裂變創業顯然不適用於這種不熟悉的領域。於是,第二次裂變出現了。

因為有了前幾次的裂變公司成功經驗,這次創業競賽,員工就有了信心,你要他投少點錢還不願意。
而將選票直接連結鈔票,則是因為:一般民主選舉,民眾難以對手上的選票即時有感,所以不大容易考量長遠的利益。如果今天要你掏出真金白銀給錢才是真愛去支持理想的團隊,可就真能考驗出一個團隊的本事。
除此之外,這次給了員工出頭機會與挑戰:人人有機會,同時也要拿出相對於新公司10%的資本額,壓身家去幹,彎的過拓海,彎不過填海,如果連這點認知和資金都不願意出,說明團隊對產品和創業根本沒信心。
而第二次裂變,當然也獲得極大的成功,於是,又開始籌備第三階段的裂變……。

傳統腦袋陣亡點:搞什麼新創事業,風險太大了吧?用以前的方法不就好了?這樣不會得罪老客戶嗎?新公司的總經理,當然要用國王人馬,不然年輕人沒經驗搞垮了怎辦?
如何培育人才 如何內部選才
傳統人才選拔是這樣的:主管或老闆由上到下、由一對多、挑能力好、看順眼的人上位。當員工人數增加,老闆/主管們再如何一眼觀七,終究無法避免近親繁殖、徇私的風險,更無法充分挖掘人才。
第三次裂變:選才計畫,也因此出現。

好的企業要有好的人才,而好的人才,卻是平常「養」出來的。傳統企業不敢淘汰員工的潛台詞:砍掉他就沒人可用。於是勉強留下一堆「堪用」的小白兔,長大了變成老白兔,甚至排擠新進員工資源,成天在辦公室噴糞、劣幣驅除良幣。
而芬尼公司則透過「芬尼基本法」與一些人才養成配套,確保新陳代謝與傳承順利:
1.總經理五年改選,得連任一次。(確保能持續變革,權力定期交替,連創辦人也是)
2.成立隔代學習班,培養大量基層幹部。(確保人才庫的質量,接班才有選擇)
3.設立彈劾委員會,監督新公司的業績。(領導人有危機感,防止腐敗與衰退)
而確保人才培育計畫後,再把觀察重心放在每次的裂變團隊競選過程,因為許多公司主管平時看不到的細節,都能在此時展現,更能成為培育選拔的方法,包括:
未來主管:哪些人主動出來領導?哪些團隊有人追隨?
潛在人才:哪些人才是大家都搶著要?他們又是如何選邊站與選擇工作?
主動學習:所有競選團隊為了提出計畫,對營運、產品、行銷、生產,通通都要自主學習。
演說簡報:新時代企業,所有的總經理身兼自媒體與品牌力,都必須要有講演能力。(斌註:關於簡報與演講,一定要拜會簡報教練王永福與憲福育創)
人才的好壞,往往不在於單一維度的KPI (例如業績、出勤、案量、準時),更要評估「如果在特定情況下,他會有什麼樣的表現」,而這些,卻是紙本報告上所看不到隱藏參數,許多人才就這樣被埋沒。
與其抱怨內部沒人才,不如大膽養人才、發掘人才。
傳統腦袋陣亡點:年輕人一代不如一代,找不到人才,工資又一直上漲,你看國家多沒有競爭力!公司當然要由創辦人終身世襲,怎能輪別人當家呢?
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總結前面三次裂變過程:
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大方讓利,員工變成伙伴。
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用錢投票,員工成為主角。
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多元培育,充分挖掘才能。
一家以生產傳統電器為主的製造業,經過三次裂變(目前已經到第四次:共享體驗)後,不但沒有隨著金融海嘯外銷不景氣而退出市場,反脫穎而出進入一線戰將之列。
重點不在於產業是否夕陽,而在老闆的腦袋是否過期。